军、民、外贸市场一齐抓

　　核心技术提升企业竞争力

　　刘东：中电科技集团自2002年成立以来，作为军工电子的国家队和电子信息产业的主力军，为国防建设和国民经济发展作出了突出贡献。在中央企业第一任期(2004-2006年)业绩考核中获得“业绩优秀企业”称号。你如何看待中电科技集团6年来取得的成绩？

　　王志刚：中国电子科技集团公司做军工电子的国家队和电子信息产业的主力军，是我们的神圣责任和崇高使命。实践证明，中央做出组建中国电子科技集团公司这一决策是非常正确的，无论从军工电子发展来看，还是从电子信息产业成长来看，保存、整合并发展壮大这支力量，对国防建设和国民经济建设都有着深远的历史意义和现实意义，并产生了积极影响。

　　集团公司自2002年成立以来，紧紧把握住世界新军事变革的发展趋势、特征和中国特色军事变革的要求，深刻分析了中国特色军事变革的本质，抓住机遇，乘势而上，在国家重点装备建设中担任了重要甚至是主要的角色，在国防武器装备发展以及国防科技工业体系中的作用越来越重要，地位越来越突出。

　　在载人航天工程中，中电科技集团有26个单位7700多人参加，在全部七大系统中均承担了重要任务。探月工程是继“载人航天”工程之后，中电科技集团参与的又一举世瞩目的国家重大工程，我们在卫星、运载火箭、发射场、测控通信和地面应用等五大系统承担了研制生产任务，并圆满完成任务。

　　在国家公布的16个重大专项中，中电科技集团在第一个重大专项“核心器件、高端芯片和基础软件”的前期论证和之后的科技攻关及产业化中，都担任了重要角色，并在国家“极大规模集成电路制造装备及成套工艺”重大科技专项中承担规划和总体设计工作。

　　同时，中电科技集团坚持军民结合、寓军于民的发展道路，积极参与国民经济信息化建设和国家重点工程建设，先后承担了奥运安保指挥中心系统、低空慢速小目标探测与应急处置系统、国家公共突发事件应急平台体系等大型公共安全系统，国家电子政务网、全国气象雷达网、空中交通管理系统和轨道交通系统等一大批国家重大信息系统工程；在半导体照明、太阳能及动力电源等高技术领域形成了新的产业优势。比如：自主设计并完成的民航3号、4号系统已经通过验收；通过竞标获得“青岛管制中心主用自动化系统”和“首都机场高级地面活动引导系统总集成”项目，标志着我们开始进入民航空管的核心应用领域；还先后承接了南京、上海、北京等轨道交通信号系统、通信系统等建设项目；组织研发了一批新体制的气象雷达和气象探测设备；安防监控产品销售规模迅速扩大，已经占据国内安防监控市场的龙头地位；具有自主知识产权的新农村卫星电视安全接收系统研制成功并应用，对社会主义新农村文化建设具有重要意义。

　　集团公司还积极实施“走出去”的战略，拓展外贸市场，已初步建成一个覆盖南亚、北非、中东、南美等重点市场的较为完善的外贸营销网络。

　　刘东：通过你的介绍，我们看到在富国强军的历史进程中，你们的确不辱使命。中电科技集团能够取得如此成绩的主要原因是什么？

　　王志刚：中电科技集团成立的时候，我们就确定了要以我为主，自主创新，不断提升核心竞争力。中电科技集团从一开始就把自己定位成军工电子国家队和国家信息化建设的主力军。按照这样的目标和定位，我们主动行动，准确分析和把握发展进程的特征、特色、特点。所谓特征，指国家战略、引领当今世界发展的特征；特色，指符合国情的中国特色；特点，指符合电子信息产业发展和中电科技集团的特点。在此前提下，把握形势，找准定位，在正确的时间派出正确的人做成正确的事。

　　刘东：2005年，你们提出了“三三三转型升级战略”，即积极开拓军品、民品、外贸三大市场，努力提高科研、生产和服务三大能力，不断强化科技创新、人才队伍建设、体制机制创新三大基础。2007年，你们又提出了“核心竞争力跃升计划”，并确立了军品、民品和外贸三个行动纲领。这些战略和计划对于中电科技集团的转型和核心竞争力建设起到了什么作用？

　　王志刚：中电科技集团是由科研院所组建的，以科研为主，科研能力强，而生产和服务以及市场开拓能力相对较弱。因此，集团公司转型的重点是实现科研、生产、服务一体化。在强化科研的基础上，加长生产、服务两个短板，军、民、外贸市场一齐抓。

　　我们的核心竞争力，首先是依靠自主创新和技术进步。我们把自主创新与技术进步分开来讲，以原有技术为主体，提高产品性能指标，只是技术进步的范畴，我们更强调创新，尤其是原始创新，为此，集团公司还专门设立了创新基金。同时，我们注重成果转化，将科研成果转化成产品、产业，通过市场创造经济和社会效益。我们尤其重视主营业务的收入和利润，特别是有技术竞争力的高端产品所带来的高回报，而不把有限的资源用于仅仅拼成本、拼设备的产品生产上。

　　高科技具有高回报特征。我们要把研究所打造成产学研相结合，以企业为主体、市场为导向的新型研究所。为此，我们和教育部共建西安电子科技大学和成都电子科技大学；成立集团公司研究生院；把设立在集团公司的国防科技重点实验室和国家工程中心作为创新平台，为实现转型升级构建合理的体系。

　　在激烈的市场竞争中，对于一个企业来说，只要有核心竞争力，收入和利润就应该是随之而来的副产品。中电科技集团组建时，收入不到100亿元，利润只有6.7亿元。2007年我们的产值已经达到300多亿元,实现利润30多亿元。我们能取得收入和利润年增长近30%的发展速度，就是狠抓技术、市场、管理等核心竞争力的具体结果。

　　做强三大民用产业群

　　改革创新提高国企活力

　　刘东：在中电科技集团下一步的工作安排中，你们提出，要做实、做强、做大三大民用产业群，在 “重大信息工程”、“能源电子与制造装备”和“现代电子服务业”等领域，形成一批有竞争力的核心产品、知名企业和知名品牌。你们将如何实现这个目标？

　　王志刚：军工电子科研生产服务是我们的第一主业，是必须主动争取、必须做好的，这是我们的使命所在、责任所在。集团公司将全力以赴完成好各项军工电子任务，同时加强科研、生产、服务三大能力体系建设。

　　对于民品市场，我们的战略是，每一项业务都必须有自己的核心技术，抢占市场的制高点，产品的创新亮点。因为只有这样，我们才能在市场上牢牢把握机遇，把握主动，获取效益。从目前来看，集团公司民品产业已初具规模。民品规模从成立之初的30多亿元增长到2007年的130多亿元。民品销售收入过亿元的成员单位有29个，其中超过10亿元的有4个。

　　能源电子是集团公司民品领域的亮点，我们目前在能源电子方面主要有太阳能光伏电池、半导体照明、钢铁业节能三大业务。以太阳能电池为例，48所拥有全套光伏电池生产设备和整个生产线工艺，用自己的设备工艺技术做自己的产品，现在太阳能光伏电池生产线的产能已经达到75兆瓦。由于抓了太阳光伏电池项目，使得48所的收入从2004年的1亿元增长到2007年的近8亿元。这一业务既为我们带来一个技术制高点，又直接产生了经济效益，因为在技术上领先，所以在市场上取得佳绩。

　　我们将继续推进具有社会效益和经济效益的奥运工程和农村卫星电视安全接收系统等建设和应用。先期将主要以推动“智能交通”、“公共安全”和“节能与可再生能源”等三大重点产业化项目为抓手，以高层次的民品大平台为中心，以资本运作为手段，整合集团公司技术、市场、资金、人才等多方面的优势资源，重点突破，做实做强做大民用产业，从而带动集团公司可持续发展。

　　在民品领域，还有一块是基础元器件、材料。元器件领域我们有优势，也是下一步要形成规模经济的重点。

　　刘东：中电科技集团拥有40多个研究所，各个研究所都推出了一系列的民品，但是规模普遍不大，形成品牌影响力的产品还不多，从集团层面，你们将如何推动品牌建设？现在你们推出的民品主要集中在投资类产品领域，今后是否会涉足消费类产品？

　　王志刚：集团公司的品牌是各成员单位品牌的系列组合。对企业来说，只要市场、人才、资金具备，做什么产品都有可能。现在还不能断言中电科技不做消费类产品，也可能做高端产品和服务，但要做的产品，必须是有自己核心技术和特色的，没有核心技术只是拼成本、拼设备的产品我们会比较慎重。总的原则是，消费类产品不拒绝，但我们的主体还是投资类产品，力争永远站在产业的上游，这个上游是指我们的产品技术起点要高、要新，动手要早、进入市场要早，当然还有成本、质量等因素要把握好。

　　刘东：对于高科技企业而言，人才至关重要。中电科技集团是高科技人才聚集的地方，你们将如何通过正在实施的“人才强企”战略，促进企业持续快速健康发展？

　　王志刚：中电科技集团是非常好的企业，有一支非常好的队伍。集团公司牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，坚持党管人才的原则，积极实施“人才强企”战略，继续推进高级经营管理人才、高层次科技人才、复合型思想政治人才、高技能人才四支人才队伍建设，同时以科技创新团队建设为抓手，培养、造就领军人物和学科带头人。特别是要通过重大工程、重点项目和民品市场开拓，培养一线创新人才，造就一批中青年技术骨干和经营管理骨干。积极推进人才培养、评价、选拔、流动、激励、保障等机制建设，为各类人才提供干事创业的舞台和条件。

　　加快企业文化建设，构建和谐军工。在军工电子几十年的发展历程中，伴随着“国家利益高于一切”的核心价值观，孕育出军工电子的七种精神：科技报国、无私奉献的爱国主义精神；献身职业、成就事业的敬业精神；自力更生、艰苦奋斗的创业精神；不畏艰难、勇于探索的开拓精神；求实严谨、精益求精的科学精神；团结协作、同舟共济的协同精神；不屈不挠、坚忍不拔的拼搏精神。在新的历史时期，我们又形成了有时代特征、自身特色的“自力更生、创新图强、协同作战、顽强拼搏”精神。

　　我们要在优秀传统文化深厚积淀的基础上，紧跟时代的步伐，与时俱进，按照十七大提出的“建设社会主义核心价值体系”要求，提炼出具有自身特色的电子科技人价值观，以此为核心推进集团公司企业文化建设，推动和谐军工企业建设。

　　刘东：我们了解到，国资委要求所属企业要具备影响力、控制力和活力。在影响力和控制力方面，中电科技集团在一些重点领域，已经抢占了技术和市场的制高点。你们如何通过体制、机制改革，进一步增强企业的活力？比如，在股份制改造，实行股权、期权激励等方面，你们采取了哪些措施？

　　王志刚：这中间确实有一个处理好研究所体制与增强活力、提高竞争力的关系问题，但两者不是对立的。体制是为了达到一个战略目标而制定的基本的框架和体系，体制是相对稳定的制度安排，而机制则是为了实现体制确定的目标，即企业一个时期确定的发展战略所需要的工作技巧，包括奖励、处罚等措施。体制是相对稳定和以一贯之的，机制是不断修改和调整的。

　　研究所体制改革有三项基本内容：工资能高能低，干部能上能下，人员能进能出。事业制中的一些人可以实行企业化管理，收入拉开差距完全可以做到，最难的是，人员能进能出，尤其是出比较困难，但毕竟是少数，因为绝大多数员工素质都很高，责任心也很强，同时有一种荣誉感，这种文化是国家真正强盛的基础，是企业发展壮大的基础。我们更多地是从事业上感召和影响，同时进一步解放思想，深化改革。

　　在事业体制下怎样进一步深化改革，使企业的活力、创造力竞相迸发，是我们目前要积极探索和推进的工作之一。今年总部机关要改革，职能不合适的要调整，人员考核要加强。研究所也要搞试点，专业相近的研究所要整合，产生聚合效应，企业之间也是这样。股份制的改革正在进行中，有几个公司正在做上市准备工作，最近有一个公司又要上市了。

　　在重视制度安排的同时，我们更要按以人为本的要求，重视建立良好的文化氛围和激发员工发自内心的积极向上的心态，这是增加国有企业活力和竞争力的根本所在。从我本人来讲，我不认为哪个员工需要惩罚，使用不好，主要原因在领导，不要一味地责怪员工。我不赞成靠压力被迫产生的活力，压力反应式的活力是无法坚持和持久的，而且还会破坏人的心态。人的共同属性是三态：人与自然是生态问题，人与人之间是世态问题，人的内心是心态问题。生态、心态、世态相互和谐，是完善社会氛围和人本应具有的境界。人要能把握自己的心态，心态不好就会赌气，就做不好工作；心态好了，会自觉、自发、发自内心地工作，同时也会对生态和世态的建设产生积极影响。